BLOG | Du MFP à l'OTB : quand le plan devient une décision d'achat

Construire un bon plan est une chose. Être capable de faire évoluer ses décisions d'achat lorsque la réalité s'écarte du plan en est une autre. C'est probablement là que se joue une partie importante de la performance Retail.

Une enseigne peut avoir un MFP structuré, des objectifs de ventes et de marge partagés, et un processus OTB parfaitement établi. Mais si ces deux processus évoluent à des rythmes différents, le risque est de voir progressivement apparaître deux réalités : la trajectoire que l'on prévoit d'un côté et les engagements d'achat de l'autre.

Pour moi, le véritable enjeu de l'OTB est là. Il ne s'agit pas uniquement de savoir combien il reste à acheter, mais de s'assurer que les décisions d'achat restent cohérentes avec les nouvelles perspectives de ventes, de marge et de stock.

Le plan change. Les engagements, beaucoup moins facilement

C'est une réalité assez simple du Retail. En début de saison, nous construisons des hypothèses :

• Ventes
• Prix
• Démarque
• Marge
• Volumes
• Stock

Puis la saison commence : certaines catégories performent mieux que prévu, d'autres moins bien, les rythmes de vente changent, les niveaux de stock évoluent, de nouvelles informations apparaissent…

Le MFP peut alors être révisé, mais entre modifier une hypothèse dans un plan et modifier une décision d'achat, il y a une différence importante : une partie des engagements a déjà été prise, les commandes ont été passées, certaines marchandises sont en production, d'autres sont en transit…

Certaines décisions peuvent encore être modifiées, d'autres non. C'est pour cette raison que je trouve que la vraie question n'est pas :

« Quel est mon OTB ? »

Mais plutôt :

« Sur quelle partie de mes engagements ai-je encore réellement la capacité d'agir ? »

La valeur de l'OTB se joue dans la capacité d'arbitrage

Prenons un exemple simple. Une catégorie sous-performe de 10 %. Une autre surperforme de 10 %. Sur Excel, l'équation paraît presque évidente : réduire l'investissement sur la première et renforcer la seconde.

Dans la réalité, c'est rarement aussi simple. Tout dépend :

• de ce qui a déjà été engagé
• des délais d'approvisionnement
• du stock disponible
• du moment de la saison
• de la capacité à réallouer les achats
• et évidemment du potentiel restant sur chacune des catégories

Deux écarts de ventes identiques ne conduisent donc pas nécessairement à la même décision d'achat, et c'est là que l'OTB devient réellement un outil de pilotage.

Il ne doit pas uniquement constater une enveloppe disponible. Il doit aider les équipes à comprendre où elles disposent encore de marges de manœuvre et où elles doivent les utiliser.

C'est pourquoi je pense qu'un OTB ne devrait jamais être lu uniquement comme un montant disponible. Deux enveloppes OTB identiques peuvent cacher des situations et des marges de manœuvre complètement différentes.

Connecter MFP et OTB ne signifie pas seulement connecter les données

Dans les projets de planification Retail, nous constatons que la difficulté n'est pas forcément de construire séparément un bon MFP et un bon processus OTB. Elle est surtout de maintenir la cohérence entre les deux lorsque les hypothèses évoluent.

Le MFP porte une trajectoire de ventes, de marge, de volumes et de stock, et l'OTB pilote les engagements d'achat. Les deux peuvent très bien fonctionner séparément. Pourtant, dès que la trajectoire évolue, ils doivent être capables de se reconnecter.

Trois questions se posent alors :

• Si les perspectives de ventes d'une catégorie sont revues à la baisse, quel impact cela doit-il avoir sur les achats encore ouverts ?
• À l'inverse, si une catégorie surperforme, jusqu'où sommes-nous prêts à investir davantage ?
• Et surtout, quel sera l'impact de ces décisions sur le stock, la marge et la trajectoire globale ?

C'est là que la connexion entre MFP et OTB prend tout son sens. Il ne s'agit pas seulement de faire circuler les chiffres entre deux processus, mais de définir quand une évolution du plan doit réellement déclencher une nouvelle décision d'achat.

Un écart doit conduire à un arbitrage

Lorsqu'un écart apparaît entre les ventes attendues, le stock et les engagements d'achat, le sujet n'est plus seulement de comprendre l'écart. Il faut décider quoi en faire :

• Est-ce que je maintiens mes engagements ?
• Est-ce que je les réduis ?
• Est-ce que je réalloue une partie de mon budget d'achat ?

C'est à ce niveau que les équipes Merchandising, Finance et Achats ont besoin de partager une même lecture de la situation.

Toutes les décisions n'ont pas besoin d'être revues

Parler de pilotage continu ne signifie pas non plus remettre en cause les achats chaque semaine. L'enjeu est plutôt d'identifier les écarts qui nécessitent réellement une décision.

Une variation ponctuelle des ventes n'a pas nécessairement vocation à modifier un plan d'achat. En revanche, lorsqu'un écart devient suffisamment significatif pour remettre en cause la trajectoire de stock ou de marge, il doit pouvoir être identifié rapidement.

C'est là que la qualité du modèle de pilotage devient importante : définir les bons indicateurs, les bons niveaux d'analyse et surtout les bons seuils d'alerte.

L'objectif n'est pas de décider plus souvent. C'est de décider plus tôt lorsque cela compte vraiment.

La technologie peut rendre l'écart visible, mais l'organisation doit avoir défini qui peut arbitrer, à quel niveau et dans quelles limites. Sans cette gouvernance, multiplier les alertes ou accélérer les calculs ne permettra pas nécessairement de prendre de meilleures décisions.

Du plan à l'engagement

Dans le premier article, nous posions une question : Comment transformer une ambition financière en décisions Retail concrètes ?

L'OTB apporte une partie de la réponse. Parce qu'entre une ambition de chiffre d'affaires et la performance réellement constatée quelques mois plus tard, il y a une succession de décisions : combien acheter, quand engager, où réduire, où renforcer.

C'est finalement là que MFP et OTB prennent tout leur sens lorsqu'ils sont pensés ensemble.

• Le MFP donne une trajectoire.
• L'OTB permet de continuer à arbitrer tant qu'il existe encore des marges de manœuvre.

Dans le Retail, la performance ne se joue pas uniquement dans la qualité du plan. Elle se joue aussi dans le temps qu'il reste pour agir lorsque ce plan n'est plus le bon.

Vous retrouvez cette tension entre votre plan et vos engagements d'achat ?

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