18/02/2026
La transformation de la fonction finance est rarement un sujet d’outil.
Elle est avant tout une question de cadrage, de choix structurants et de décisions engageantes dans le temps.
Dans de nombreux projets EPM, nous constatons que les difficultés apparaissent bien avant la mise en œuvre : périmètre mal défini, attentes insuffisamment alignées, frontières SI floues ou critères de choix trop techniques. Ces fragilités initiales pèsent lourdement sur la suite du projet et peuvent compromettre durablement la création de valeur attendue.
À travers cet article, nous partageons les principes clés que nous appliquons sur le terrain pour réussir le cadrage d’un projet EPM et sécuriser le choix de la solution.
Les directions financières évoluent dans un environnement de plus en plus exigeant. La pression réglementaire s’intensifie, les cycles budgétaires se raccourcissent, les attentes en matière de fiabilité et de simulation augmentent, et la capacité à anticiper devient un facteur clé de pilotage.
Dans ce contexte, de nombreux outils historiques atteignent leurs limites. Trop rigides, trop complexes à maintenir ou insuffisamment intégrés au reste du système d’information, ils ne permettent plus d’accompagner les évolutions organisationnelles et stratégiques des groupes.
Nous observons que les projets EPM sont aujourd’hui lancés non pas pour « remplacer un outil », mais pour moderniser durablement la manière de piloter la performance financière.
Un projet EPM couvre rarement un besoin unique. Consolidation statutaire, reporting groupe, élaboration budgétaire, prévisions, simulations, suivi opérationnel… chaque usage porte des attentes spécifiques et mobilise des populations différentes.
Dans nos projets, nous insistons toujours sur la nécessité de clarifier précisément ce qui doit être couvert par l’EPM et ce qui relève d’autres systèmes. Chercher à tout intégrer dans un seul périmètre conduit souvent à des projets trop lourds, difficiles à piloter et longs à déployer.
Le cadrage doit également distinguer les besoins du siège et ceux des entités opérationnelles. Les fonctions groupe recherchent souvent de la structuration, de la conformité et de la comparabilité, tandis que les filiales attendent davantage de souplesse et de proximité avec l’opérationnel.
C’est en trouvant cet équilibre que l’on construit un périmètre cohérent, réaliste et aligné avec la stratégie financière globale.
Nous le constatons fréquemment : un EPM performant n’est pas un EPM qui fait tout.
L’EPM est particulièrement adapté à la modélisation financière, à la consolidation, à la planification, aux scénarios et aux processus collaboratifs. En revanche, les besoins volumétriques, analytiques ou fortement opérationnels trouvent souvent leur place dans l’ERP, le Data Lake ou les outils de Business Intelligence.
Clarifier ces frontières dès le cadrage permet d’éviter les redondances, de simplifier les architectures et de construire un système plus robuste et évolutif.
Un cadrage efficace repose sur une collaboration étroite entre la Finance, l’IT et les équipes data. Les enjeux de sécurité, de gouvernance, de flux et de souveraineté doivent être intégrés très tôt, car ils influencent directement le périmètre et le choix de la solution.
Nous recommandons également d’impliquer un intégrateur dès cette phase. Cela permet de confronter les ambitions à la réalité du terrain, d’identifier les risques et d’éviter un cadrage théorique déconnecté de la mise en œuvre.
Selon la maturité de l’organisation, deux approches sont possibles.
L’étude d’opportunité permet d’identifier rapidement les irritants, les besoins majeurs et les premières orientations fonctionnelles et techniques. Elle est particulièrement adaptée pour aller vite et structurer une première shortlist.
Le cahier des charges, plus détaillé, permet de sécuriser les décisions : modèles cibles, charges projet, reprise historique, scénarios de POC, estimation budgétaire.
Notre conviction est simple : il faut documenter suffisamment pour décider sereinement, sans figer prématurément le projet.
Le marché EPM propose des solutions aux philosophies très différentes : outils très structurés, plateformes modulaires ou approches hybrides. Le bon choix n’est jamais universel.
Nous recommandons une analyse globale, intégrant le fonctionnel, l’architecture, la maturité de l’éditeur, les références, l’écosystème local, les coûts et la capacité d’évolution.
L’objectif n’est pas de choisir « le meilleur outil », mais celui qui s’aligne le mieux avec les ambitions et les contraintes de l’entreprise.
Le cadrage et le choix de la solution EPM constituent des décisions structurantes pour la transformation de votre fonction finance.
C’est à cette étape que se définissent la cohérence du périmètre, l’architecture cible, les critères de sélection et la trajectoire globale du projet.
Chez Klee Performance, nous accompagnons les directions financières à chaque étape de cette phase clé :
Conseil pour structurer le cadrage, clarifier les besoins et sécuriser les choix,
Intégration pour transformer les décisions en mise en œuvre concrète,
TMA et accompagnement dans la durée pour garantir l’évolution et la performance de la solution.
Si vous préparez un projet EPM ou souhaitez challenger votre trajectoire actuelle, nos experts sont à votre disposition pour échanger sur vos enjeux.
