Blog | Le MFP (Merchandise Financial Planning) : au croisement du Merchandising et de la Finance

Le Merchandise Financial Planning est historiquement un processus porté par les équipes Merchandising. Pourtant, lorsqu'une décision sur les prix, les volumes ou les achats impacte directement la marge et le stock, peut-elle encore être pilotée indépendamment de la Finance ?

C'est une évolution que nous observons de plus en plus dans les projets MFP que nous accompagnons : la Finance et le Contrôle de gestion prennent une place croissante aux côtés des équipes Merchandising.

La raison est simple. Dans le Retail, définir une ambition de ventes, construire une collection, fixer un niveau de prix ou déterminer des volumes d'achat a forcément un impact sur la marge, le stock et la performance financière.

Le MFP devient ainsi un véritable point de rencontre entre le Merchandising et la Finance, en permettant de connecter une ambition financière aux décisions Retail qui permettront de la réaliser.

Du plan financier aux décisions Retail

Un budget peut fixer une ambition de chiffre d'affaires et de marge, mais pour un retailer, le travail ne s'arrête évidemment pas là. Il faut ensuite répondre à des questions beaucoup plus concrètes : où allons-nous réaliser cette croissance ? Sur quels marchés ? Quels canaux ? Quelles collections ? Quelles catégories de produits ? Avec quel niveau de prix, quelle démarque et quels volumes ?

C'est là que le MFP prend tout son sens. Il permet de partir d'une ambition économique et de la traduire progressivement dans la réalité du Retail.

Dans les processus que nous avons eu l'occasion de mettre en œuvre, cette mécanique peut aller jusqu'à transformer des hypothèses de chiffre d'affaires et de marge en mix produit, puis en quantités de vente susceptibles d'alimenter les décisions d'achat. Et cela fonctionne aussi dans l'autre sens : les hypothèses de prix, de volumes, de mix produit ou de démarque… construites par les équipes Merchandising viennent challenger la trajectoire financière.

On n'est donc plus dans une logique où la Finance fixe un objectif et le métier l'exécute. Les deux se répondent et ajustent progressivement le plan.

Deux visions différentes d’une même performance

C'est probablement l'un des enjeux les plus structurants d'un projet MFP car la performance d'un retailer peut être regardée sous plusieurs angles. Les équipes Merchandising vont naturellement raisonner en produits, collections, catégories, prix ou quantités et les équipes en charge de l'exploitation vont davantage regarder la performance par pays, magasin, canal ou digital.

Ces visions répondent à des responsabilités différentes. Pourtant, au bout du compte, elles doivent converger sur une même trajectoire de chiffre d'affaires et de marge. Dans les projets MFP, une partie importante du travail consiste donc à organiser cette convergence : permettre à chaque fonction de construire ses hypothèses à la maille qui lui est pertinente, puis définir les niveaux auxquels ces hypothèses doivent être comparées, challengées et alignées.

La question n'est alors plus seulement « Quelle offre voulons-nous construire ? » mais aussi : « Cette offre permet-elle d'atteindre nos objectifs de chiffre d'affaires et de marge ? »

L'enjeu du MFP n'est donc pas d'imposer une seule façon de regarder le business, mais de permettre à plusieurs visions métier de converger vers une même trajectoire économique.

Aligner ne signifie pas tout centraliser

Pour autant, rapprocher Finance et Merchandising ne signifie pas que tout le monde doit construire le même plan. Chaque fonction doit conserver ses responsabilités et sa lecture du business. L’enjeu est d’organiser les points de rencontre. 

Prenons un exemple simple : Une équipe Merchandising prévoit une forte croissance sur une collection. De son côté, un pays peut considérer cette ambition trop élevée au regard de son historique de ventes, de son parc de magasins ou des spécificités de son marché.

Qui a raison ? En réalité, ce n’est pas forcément la bonne question.

L’intérêt est d’abord de voir l’écart, puis de comprendre ce qui l’explique. Les équipes peuvent ensuite challenger leurs hypothèses et décider ensemble s’il faut revoir l’ambition du pays, le plan de la collection ou trouver un autre arbitrage. C’est ce que doit permettre un bon processus de planification.

Un écart entre deux plans ne doit pas déclencher une nouvelle réconciliation Excel. Il doit déclencher une discussion et, surtout, une décision.

MFP et FP&A : deux visions complémentaires de la performance

La frontière entre MFP et FP&A revient souvent. Pour nous, les deux sont complémentaires :

• Le FP&A permet de piloter la trajectoire financière globale de l'entreprise : le P&L, les entités, les grands drivers de performance, etc.

• Le MFP descend dans la mécanique beaucoup plus spécifique du Retail : collections, produits, marchés, canaux, prix, démarque, volumes, etc.

Ce ne sont donc pas deux processus qui s'opposent. Ils regardent simplement la performance à des niveaux différents.

Et c'est justement pour cette raison que la Finance et le Contrôle de gestion trouvent de plus en plus leur place dans les processus MFP. Ils apportent la lecture financière, tout en travaillant avec des équipes Merchandising qui maîtrisent les leviers opérationnels permettant d'atteindre cette trajectoire.

La marge se construit avant la vente

C'est le point qui résume le mieux cette évolution, car dans le Retail, la marge ne se constate pas uniquement après la vente : elle se construit en grande partie en amont.

Elle se joue déjà lorsque l'on définit les hypothèses de ventes, les prix, les volumes, le mix produit, les achats ou encore la démarque. Si la Finance intervient uniquement lorsque le réalisé arrive dans le P&L, une partie des décisions qui ont construit cette marge a déjà été prise.

Le MFP permet justement d'intervenir plus tôt, lorsque les équipes ont encore la possibilité de challenger les hypothèses et d'arbitrer.

C'est une évolution particulièrement intéressante : la Finance ne regarde plus seulement la performance après coup. Elle contribue davantage à la construire avec les équipes Merchandising.

Un langage commun entre Finance et Merchandising

Finalement, la vraie question n'est pas de savoir si le MFP appartient à la Finance ou au Merchandising. Il reste profondément ancré dans les métiers du Retail.

Mais avec la pression sur la marge, le stock et le cash, il devient aussi un espace où Finance et Merchandising doivent de plus en plus travailler ensemble. Et c'est probablement là sa principale valeur : permettre à des équipes qui ne regardent pas toujours le business de la même manière de construire et piloter une même trajectoire.

Avec, au fond, une question assez simple : comment transformer une ambition financière en décisions Retail concrètes ?

Si ces enjeux résonnent avec votre contexte, nos équipes sont disponibles pour en discuter.

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